品牌從與消費者建立的聯(lián)系中獲得力量。但是，當(dāng)品牌試圖引入超出消費者預(yù)期的想法時，這些聯(lián)想可能會對品牌不利。

　　阿爾伯塔大學(xué)的凱爾·默里教授說，水晶百事可樂的失敗是一個經(jīng)典的例子，說明了新產(chǎn)品與消費者所知的特征不一致時會發(fā)生什么。1993年大張旗鼓地推出時，水晶百事是一種無色的汽水，有望成為價值十億美元的品牌。兩年后，它因未能發(fā)射而停產(chǎn)。

　　默里教授解釋說，失敗的一個關(guān)鍵原因是，百事可樂根本沒有說明，為什么一種人們原本以為會是濃郁焦糖色的飲料突然變得清澈了。這嚇壞了買家。水晶百事也不是一個孤立的案例。每年，僅包裝消費品領(lǐng)域就有數(shù)十萬種產(chǎn)品上市，其中大量產(chǎn)品都失敗了。時機、競爭力和缺乏有效的分銷渠道都可以發(fā)揮作用，但是，默里說， 品牌認(rèn)知度帶來的期望也有重要作用。

　　“我們傾向于抵制那些太不熟悉的產(chǎn)品。因此，即使公司不斷創(chuàng)新，人們也很難跟上創(chuàng)新可能帶來的許多變化……當(dāng)產(chǎn)品與他們預(yù)期的不同時，消費者往往會感到好奇。然而，當(dāng)新產(chǎn)品與消費者認(rèn)為的典型類別極不一致時，就會產(chǎn)生焦慮。”

　　好奇和焦慮之間的最佳平衡點

　　緊張就在這里——在好奇和焦慮之間找到最佳平衡點。要做到這一點，就要確保產(chǎn)品開發(fā)人員非常清楚品牌的核心關(guān)聯(lián)，這些關(guān)聯(lián)是不可磨滅的，也是更靈活的，因此可以改進和創(chuàng)新的。在百事可樂的例子中， 我敢肯定，許多消費者沒有看到一種看起來像水的清澈飲料怎么可能是可樂。他們真的不知道他們被要求買什么。

　　凱爾·默里(Kyle Murray)、西奧多·諾斯沃西(Theodore Noseworthy)和法布里齊奧·迪穆羅(Fabrizio Di Muro)得出結(jié)論，如果品牌確實希望引入超出最佳狀態(tài)的變化，它們也需要引入某種形式的促成因素，以幫助消費者理解正在發(fā)生的事情。例如，當(dāng)默里和他的同事最近測試水晶百事可樂產(chǎn)品時，告訴那些準(zhǔn)備品嘗的人，這種可樂是清澈的，因為它是用泉水制成的，他們看到接受度大幅上升。 “我們的發(fā)現(xiàn)揭示了微小的設(shè)計或促銷變化如何能夠在幫助消費者理解其他不具吸引力的創(chuàng)新時顯著提高評價。”

　　將認(rèn)可和創(chuàng)新聯(lián)系起來

　　當(dāng)然，沒有哪個品牌應(yīng)該簡單地推進橫向創(chuàng)新，并依靠設(shè)計或推廣來獲得認(rèn)可。默里、諾斯沃西和迪穆洛的發(fā)現(xiàn)確實強調(diào)了一點，即如果對變化的解釋符合消費者認(rèn)為他們“知道”的東西，預(yù)期是可以改變的。做到這一點的方法之一是將消費者認(rèn)可的、有自己聯(lián)想的想法與品牌創(chuàng)新結(jié)合起來，以提升整體興趣、接受度和好奇心。

　　正確的做法是:

　　利用消費者對品牌本身的信任因素； 用故事來規(guī)范新思想；和 明確品牌的高層次意圖，以便人們能夠?qū)⑵放频陌l(fā)展方向與其發(fā)布的產(chǎn)品聯(lián)系起來。 太多的品牌依靠品牌延伸或改進的新奇感來推銷自己。然而，默里教授和他的團隊的工作表明，購買者可能會說他們接受新的， 但事實上，創(chuàng)新可能對品牌不利。正如沒有一個品牌應(yīng)該為自己而創(chuàng)新一樣，它也不應(yīng)該引入僅僅期望消費者改變態(tài)度的變革。

　　因此，創(chuàng)新和多元化的諷刺之處在于，如果你想讓人們嘗試你品牌的新版本，你需要牢牢嵌入核心品牌所代表的東西。從這個意義上來說，品牌認(rèn)知度——知道一個品牌相對于所有其他選擇對消費者意味著什么——是成功創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。沒有這種安全感，購物者就不會購買。

　　布萊克項目可以幫助:品牌定位研討會

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